IPTV“盛世危言”系列之二:運營商的冒進和焦慮
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2017-12-15 瀏覽次數：3131消息：2017年，運營商的內部博弈，加劇了整個運營商生態的混沌。
IPTV電視業務已經不存在質疑，但是該怎么做，卻還有很大的探索空間，但這一年來，運營商在IPTV上除了規模，其他乏善可陳。而運營商在集約化策略上過于冒進，更是打破了IPTV的均衡，為新媒體的崛起創造了機會。
中國電信
談這幾年的電信IPTV，難以回避悅me，雖然電信悅me的戰略有其必要性，但推出的有些冒進，而悅me之后的一系列策略更是引發了電信IPTV成長中的不確定因素，毫不諱言的說，悅me戰略是中國電信在IPTV業務上的分水嶺。
雖然站在集團層面，集約化是發揮電信垂直管理優勢的手段，但是在實操中所采取的戰術，與IPTV這個雙主體，雙運營的具有區域性的、已成規模的業務現狀不是很符合，切入的時間點也不適合，同時集約行動，以行政計劃方式強行調配市場資源，打破了原有的合作均衡，引發了新一輪的博弈，也使得缺乏政策先天優勢的運營商在接下來與播控方的合作中顯得被動而焦慮。
關于悅me生不逢時的分析這里不再贅述，但是悅me事件導致的最大后果是，把原本分散的二級播控平臺因為悅me的激化而真正的聯合起來，從最初的反悅me聯盟延展到如今在政策上的呼應，業務上的共享，市場上的共進退，真正做到了同氣連枝，守望相助，且隨著IPTV的規模提升和自身發展需要，播控商的野望也在不斷增長，在某種程度上，可以說是運營商的戰略失策加速了播控商之間的合縱連橫和利益侵入。
因為悅me、集約策略的冒進還導致了運營商內部各省在一段時間里對于IPTV的發展和業務的引入也心存疑慮，同質產品的雙線并行，集約下的利益硬性劃撥，業務合作伙伴引入的流程變化和受限，都極大的影響了地方的積極性。雖然悅me最后不得不悄無聲息，卻流失的時間成本和發展機會已不可逆。
反思：
業務集約思路需轉變：IPTV集約現在思路是典型的硬性管理思維，著眼于以企業產品為管理主體和基于存量業務的利益再分割，從而影響固有的利益格局以及產業鏈的合作關系;在業務上的管理落地上并沒有真正協調好內外部資源，幫助SP實現價值導流和再次增值，在運營上也缺乏流量支撐和有效手段。因此，需要轉換思維和調整策略，從“面向企業產品的硬性集約”向“面向運營服務的資源集約”轉變。
KPI考核策略需調整：對于運營商來說，KPI是把雙刃劍，如果沒有KPI目標，那么也就沒有當下與日俱增的IPTV規模，但同樣，因為KPI，直接導致了運營商在IPTV業務經營上的戰術變形，建立在規模數量基礎上的每年倍增的收入指標，只會讓運營商陷入急功近利，疲于應對的不良循環，根本沒有精力和動力去根據產業的進化而及時調整業務結構，陷入明知不可為而不得不為之的焦慮。
2017年，電信集團對于各省IPTV KPI考核放棄了之前收入和用戶活躍度并行考核的模式，僅考核收入指標。
收入固然重要，但是從運營的角度來看，用戶活躍度更是考量業務價值和可持續性成長的關鍵指標，放棄活躍度的舉措，其實也是放棄了給予新業務成長的培育時間，這值得再思和商榷。
IPTV正在進入業務產品的迭代期，活躍度指標可以更好的評估產品的優化效果，畢竟IPTV的長遠價值在于做好運營和用戶使用習慣和體驗，如果只關注收入而放棄了用戶體驗，那么短期繁榮后造成的勢必是用戶流失。
筆者走訪多地，不時能感覺到冒進引發的合作焦慮，集約引發的業務焦慮，KPI引發的收入壓力焦慮。運營商一直在埋頭奔跑，缺乏駐足思考的時間和業務深入交流機會，在IPTV第一階段為了“有”而所培育起來的增值業務體系，在第二階段必須要加以優化、打磨、篩選和重構，進入到“精”的價值運營狀態，否則只會加劇業務的體驗惡化，不利于運營商在IPTV上的長遠利益考量。
中國電信需要盡快梳理內部的體系架構和優化現有IPTV的集約策略，從以技術產品主導轉為市場運營服務主導，充分發揮集約在統籌、數據、服務、結算、規范、溝通、成本甚至新業務創新孵化上的優勢，并在此基礎上由各地結合具體情況，確立相應的運營策略，進行業務的本地化運營。
電信集團應抓大放小，統籌協調。構建適合IPTV的頂層架構，優化集約業務流程，規范IPTV業務運營，規劃從IPTV到智慧家庭的體系構建，從強管理朝強運營轉變，真正發揮集約的優勢。
運營中心專業支撐，服務為本。應明確其服務型集約的定位，成為當下IPTV各省的服務樞紐，而不是增值業務的主導者、管理者，可依托電信集團的用戶規模為優勢，充分發揮在業務支撐和運營服務上的集約功能，譬如優質內容的統談分簽;一級播控的政策對口;組織挖掘具有全國價值的IPTV業務，確立電信IPTV品牌和影響力，如廣場舞，在現在的各省為戰基礎上再升華為電信集團的全國IPTV廣場舞大賽等。
地方各省互通有無，創新運營。加大各省之間的信息和業務交流，實現在優質業務和經營模式上的協同性，注重對于大數據與業務的結合探索，注重在業務創新、流量價值運營上的探索，注重對于增值業務生態的規劃，從而在生態流量價值運營起到真正的運營主導作用，讓地方各省真正發揮好本地化運營的優勢。
電信集團統籌，運營中心專業化支撐，地方各省本地化運營，在IPTV的組織架構間，各方明確定位，合理分工，從而真正發揮運營商的集團化優勢和地方實操價值。
同時，中國電信還應該警惕來自運營商內部的競爭，2017年，中國移動搶占的更多是廣電寬帶和聯通寬帶的市場，2018年，電信會是移動攻占的主戰場。
在IPTV上電信和新媒體的合作，因為有了中國移動OTT的威脅而同仇敵愾，但如果中國移動全面轉向IPTV，那么電信能否繼續保持合作優先的待遇還值得商榷。
中國聯通
相比電信和移動在電視業務上的增長，中國聯通相形見絀。寬帶第二的位置被中國移動生生奪走，IPTV電視業務又遇上混改而無暇發力，一年下來，用戶數僅區區百萬量級增長，遠遠低于預期。2017年，中國聯通的確值得焦慮。
2017年，聯通的IPTV業務也就基本這樣了，2018年，能走多遠，取決于混改落地、執行的陣痛周期以及之后聯通+BAT的動作。
這里有機遇也有風險，風險在于聯通混改、瘦身所帶來的人員變化、業務變化所導致的內部博弈等不確定性，而這也是歷年聯通的通病。
機遇在于聯通混改所引入的諸多投資者，尤其是互聯網公司，除了資金，業務的融合以及外部人員的進入，是否會給聯通帶來真正的蛻變?而電視業務，是當下互聯網公司的焦點，借道聯通IPTV，將內容和智能家居引入家庭市場，是看得見的融合點。如果聯通真能很好的整合股東方BAT的視頻內容，那么在未來的通信運營商IPTV競爭中，擁有優質內容的聯通IPTV，會具有明顯的優勢，成為殺手锏資源。
聯通的2018年，焦慮之下有機遇。但得失不完全在人。
中國移動
寬帶低價，電視免費，硬生生砸出個寬帶、電視規模坐二望一的好名次，也為移動后續的戰略布局提供了充足的用戶基數。據流媒體網統計，2017年截至10月，移動集團和各省僅魔百和終端招標就4400多萬臺。
而在寬帶和OTT兩個市場上的收獲，中國移動也無形中將電信、聯通、有線、新媒體都推入了其對立面。更因為其電視業務政策上不合規卻又屢觸監管當局的底線，即使廣電總局多次下文卻依舊我行我素——為其未來的成長帶來了更多的不確定性。尤其是年底某省招標播控牌照商和某省招標自建電視臺，移動近年的激進與冒進實則一線之隔。
IPTV十年發展歷程證明，裹足不前當然無法發展，但野蠻生長也頭懸利劍。
電視業務并非想做就做，移動電視用戶規模在缺乏合規性的前提下越來越大， 且不斷試水政策底線，已經為其未來成長埋下了隱患。繼續OTT，需與政策博弈，獨立殺出血路;轉手IPTV，以獨立性換合規性。孰輕孰重，終究要在2018年下個決斷。
小結：創業不易，守成更難
IPTV起于微末，發于堅韌，百視通起首，各地運營商的星火試點，百花齊放，最終以利益團結各地新媒體，逐步壯大，同時也恰逢三網融合契機，迎合政策大勢，可謂以地利破局，以人和聚氣，最終靠天時成正果。
在這一過程中，運營商銳意進取之勢、創業創新之態對于IPTV成長所起作用至關重要，但隨著時日變遷，其進取精神似乎正在逐步退化，這里既有來自外部監管方的壓力和要求，也有內部拘泥于傳統管理、考核機制的因素，IPTV運營商正在陷入唯用戶、唯收入的消極守成泥沼。
創業不易，IPTV在夾縫中艱難突破了，守成更難，IPTV在風光中需謹防迷失。
今年，流媒體網拜訪了不少運營商，深切感到，原本該用于運營的精力現在依舊被來自于與合作方的談判，內部被收入考核所牽扯，缺少業務創新、智能融合的打磨時間和空間，IPTV的體驗并沒有得到真正的提升，已有的市場先發優勢并沒有得到真正的鞏固，IPTV的大數據與業務的結合并沒有得到真正的實踐。理想正在遭遇現實的骨感。
IPTV正進入下半場，變革尚未真正到位，運營商也需要對已有的成績和策略不足做個反思，IPTV不是傳統通信經營類業務，而是更帶有新媒體運營服務，需要換個思維和角度來考量。
對于運營商和新媒體播控方的博弈，運營商不僅要面對來自播控方的政策優勢，更有業務做大，成為傳播喉舌所帶來的政治屬性，從這個角度來看，運營商應放棄拋開播控商“單干”的想法，在合則兩利的主導思想上，確立雙方的利益邊界和業務邊界，加強對于增值業務的價值運營，流量經營，融合生態的構建，做大增量市場是重點。
整個電視大屏競爭正日益激烈，通信運營商在上半場信靠自身拼搏出生機，如今更應當繼續守成出新，砥礪前行。方能更好的應對未來來自更多內部和外部的競爭態勢。